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EPMC空中沙龙丨关于企业项目化管理的研讨

2016年8月18日晚18:30俱乐部会员就陆续等待着第九期企业项目化管理俱乐部空中沙龙准时召开,在卢显彰执行副会长的红包点名中不难看到俱乐部这个大家庭增加了新成员。本次沙龙按照《企业项目化管理俱乐部沙龙暂行办法》执行,在形式上进行了优化,卢会长充分调动各位领导及会员的积极性,从不同领域和角度围绕“企业项目化”进行探讨,使得交流研讨更加实效,热情空前高涨!

执行副会长卢显彰分享

通信网络综合维护业务的企业项目化思路

今年公司的重点业务之一是移动网络综合维护工作的PMT(项目托管)。首先介绍下移动网络的综合维护:就是做好移动通信网络的基站、光缆线路和重点客户的保障工作,确保网络正常运行,让每个用户都能享受最好的移动通信服务——形象一点,就是通信网络的“物业”。一般而言,网络综合维护的工作内容单一,重复工作多,是典型的运作。实际上,国内几乎所有的综合维护服务商都是按照运作的方式来运行的。

目前我们已经完成团队的组建工作,并正式接手维护工作。由于本地有经验的维护人员非常缺乏,所以新团队的整体素质很低。这个巨大的困难造成我们目前只能通过更多的人员投入来弥补能力的不足,从而造成成本居高不下,价值空间被大幅压缩。我们需要切实创新管理和运行模式——把项目化管理的思路融入维护工作,并开发与之相适应的工具,提升维护服务的价值空间。

如何实现项目化管理和维护的融合?我们的思路是三步走:

一、稳住阵脚,保证指标,提升能力。

在这个过程中,主要做:

1、以人员换能力,通过高投入保证网络维护的基本服务,确保用户的感知。

2、加大业务培训力度,提升个人技能水平。(员工能力提升是好事,但同时带来两个问题:成本会增加、学了本事就走人)。

3、摸清现有的运行模式和客户的服务要求。这项工作属于诊断阶段,已经基本完成。

二、探索把项目化管理融入网络维护,创新维护运行模式

1、项目化的基本理念是——工作项目化、动作标准化、标准持续改进优化。我们的维护工作整体而言是连续的。但如果按区域、按时间进行切割后,就完全能够实现“工作项目化”。网络维护最重要的两个指标是“响应快、处理快”。这意味着切割时间越短越好、区域越小越好,这样才有可能实现“响应快、处理快”。

2、目前的方式是按区域划分了若干固定的网格,每个网格一个人。网格化能够部分实现“响应快、处理快”,但也有四个非常严重的缺陷:

A、响应快、处理快很大程度受个人能力和工作态度的影响。

B、如果能力够强,但同时出现若干故障,心有余而力不足,无法实现“响应快、处理快”。

C、网格人员固定,造成资源的极大浪费;而且持续改进动力严重匮乏。

D、网格人员调整,必然造成非常大的交接困难,也就是传承非常困难。

从存在的问题中可以看出来,网格化可以说是一种简单、僵化的项目化,不是真正的项目化。

3、 琢磨的过程中,我仔细研究了滴滴打车。尽管前段时间才正式合法,但自从诞生之日起,滴滴就展现了非常顽强的生命力。它的生命力不在于底子有多厚,而是创造了一种全新的用车服务模式。仔细分析,滴滴打车的运营模式就是无意识地融合了项目化的理念——工作项目化、项目标准化、标准持续改进优化,而且把项目化的理念实现了信息化。虽说没有出现项目的字眼,但本质上每个用车呼叫工单都是一次项目需求,每辆车的每次服务都是一个小小的项目。同样,如果我们把每次网络故障派发的工单或者巡检的工单看做一个个小项目,结果会怎样呢?我们分析会达到这样的效果:

A、变被动接单为主动抢单,实现“响应快、处理快”。

B、灵活机动,就近抢单处理,资源不浪费。

C、做的越多收入越多,做的越好收获越大——非常好的激励。

D、员工有非常大的动力愿意持续改进。

E、经过竞争,留下的都是单价低、效能高、收入高的优秀员工。

F、动作标准化,降低工作的差错率,提高一次成功率。隐性的价值还在于人工成本有降低的空间。

G、将新的经验知识化,有效地实现了知识的传承。

三、开发与全新的运行管理模式向匹配的信息化工具。

1、开发信息化工具,这项工作计划在年底前完成初稿并投入试运行。

2、建立知识库,并把各种知识和规范动作分门别类进行管理和应用。

3、建立PMO,也就是项目管理办公室。

最后,借刘总的思想——文化是无,战略是有,无管有。项目化文化是企业实施项目化管理的粘合剂,否则就会成为项目管理的碎片,因为无法彰显其价值而失败。所以,在这个过程当中,我们会向团队的骨干人员,由简入繁,结合实际灌输项目管理的理念,让骨干们在潜移默化中逐步接受项目管理的文化,做好润滑、粘合的作用。

物业项目化管理实战专家刘长进分享:项目化任务的理解

我谈一下对企业项目化任务的理解,站在我们已经实施了项目化管理的这个角度,我们首先需要的是公司的一把手认识到项目化管理的重要性,然后具备项目化的思维从而开展项目化管理。

1、项目化的思维根据行业不同,特征不同,但大家对“变化”的认知是一样的,企业管理者应该考虑企业所处的大环境、中环境、小环境的变化,只有理解了环境的变化,才能够采取项目化应对的措施。

2、企业管理者的认知,管理者要认识到企业管理中的问题,不要“自以为是”,要“自以为非”,只有找到管理中的差距才能够实施项目化,通过实施项目化把企业的管理差距弥补上,弥补差距的过程就可以当成项目去做,这样就可以找准切入点。

3、企业组织的变化,企业的组织在实施项目化过程中也会发生变化,职能型发展到矩阵型,最终发展到网络型组织结构,企业的目标会由很多项目去完成,形成网络型的组织。

4、创新,企业在发现不足的时候要找到解决问题的方法和路径,坚持持续创新,不断推陈出新,才可能进步。

作为物业行业,我们在组织中会存在两种项目,一种是物业服务项目,就是为企业创造价值的项目,我们通过项目为企业的经营获取利润,一种是从企业的不同层面开展的项目,通过项目为企业引进创新的力量,让企业获得持续前行的动力。

我认为企业项目化分为三个层面:

1、企业层面,就是企业要敢于创造一个崭新的组织,创造一个新的赢利的方式,也就是现在比较流行的蓝军思维,打造一个能够与现在组织能对抗的全新组织,让这个新组织成为新的利润增长点,为企业赢得未来。

2、企业流程层面的升级和改造,企业能够意识到企业发展中流程对企业的障碍和阻碍,去优化流程,通过优化创造价值。

3、作业层面的提升,比如我们在物业方面应用新的保洁技术和新的保安方式,这些都是新的管理创新和管理的项目化。

这三个层面也是项目化管理的主要任务,企业能够从高层、中层、基层展开项目化管理工作,企业的项目化管理处于非常好的运行状态,基层、中层、高层全面推动。

项目化的任务在企业中有三个纵向维度和三个横向维度,他们构成在一起会形成九个不同的排列组合:

企业项目化任务围绕企业项目化战略展开,在战略的指导下,把任务做精做细,有的解决程序化工作,有的解决非程序化工作,有的解决现在的工作,有的解决未来的工作。

企业做好项目化任务的关键点在于定准目标,只有目标定准,项目化的任务展开才会更准确,更精确,更有价值。

上下管理者达成共识,统一思想,这样在项目化任务落地会更快捷高效,不出现太多阻力,很多高深的理论在落地的过程中都是因为遇到阻力而放下的,我认为项目化任务从战略目标出发,然后员工达成共识,各个击破,是一个能产生共识和结果的一个过程。项目化任务是一个化大为小的过程,也是一个化解组织矛盾的过程,是一个非常有价值的过程。

我认为,现在的企业管理者,尤其是成功的企业管理者都有一套自己成功的管理方式,但是毫无疑问,他们在持续的经营管理过程中都会遇到新的问题,新的问题如何破解?他们需要新的理论,我认为项目化管理理论从问题切入,从项目开始落地是非常有效的方法。

副会长梁毅分享

刚才听了卢总和刘总的交流,我非常兴奋,卢总这边,对于移动通信的“代维”这种新业务,直接用项目化的思路来操作,而且中间引入了很多非常新鲜的想法和利用滴滴打车这种模式,在保证既有的质量之下有何有效地完成项目目标或者业务目标。刘总那边的是一个大中型的物业公司怎样进行项目化改造的过程,刘总提出了一个非常重要的理解就是如何通过问题的挖掘,还有我们对共同面临的问题的分析,最后达成共识,形成行动,受益匪浅。前一阶段和刘总进行了几次沟通,我印象最深的就是刘总怎么从自己一个人对项目化的认同,到最后让公司的所有人员都能对项目化的理解有所了解、有所认知,最后形成一个有效的工作团队去进行项目化的实践,这个过程特别生动,是一个非常好的案例。大家知道,搞变革最大的阻力来自团队本身,因为每个人都有一种安全性的需要,会抗拒变化,这种变化往往会使我们的很多工作功亏一篑。在这个方面我有一个寓言故事想和大家分享一下,希望能对大家处理各部门的共识问题有所帮助!

很久很久以前,有一个叫做“蛙池”的小池塘,里面住着吉蛙和它的朋友们。

随着地球环境的日益恶化,它们居住的池塘水温变得一天比一天高。但是,大家并没有察觉到什么不同,反而把池塘当成温泉一样享受。

随着环境变化的加剧,池塘水温也越升越高,然而,大家还是没有意识到问题的严重性。

有一天,大家突然都感觉很不舒服,脸都烫得发红,觉得头晕目眩。直到此时,吉蛙才终于发现了池塘水温的变化。大家赶紧聚到一起商量,“再这么热下去,我们都会变成水煮蛙的。”为了生存下去,大家展开了热烈的讨论。

结果,蛙池的居民们分成了两派,一派认为“应该离开池塘”,另一派认为“应该留在池塘”。如果离开池塘,就会干死,变成脱水蛙。但是,如果留在池塘里,早晚会被煮熟,变成水煮蛙。“留池派”和“离池派”激烈争论,互不相让,一时之间,局面非常混乱,甚至发展到争吵的地步。

就在双方剑拔弩张之际,池水的温度仍在不断上升,整个池塘变得云蒸雾绕,仿佛蒸桑拿一般。就在这个时候,问题解决战队 青蛙挑战者敢死队,从迷蒙的雾气中站了出来。

战队中的蓝蛙首先发言,他说:“关于消除对立这件事,就交给我来办吧!我一定运用消云法彻底完成任务。”果然,在使用消云法后,所有对立的问题结构就清晰地呈现在大家面前了。在深入思考后,可以发现无论是“不想成为水煮蛙”,还是“不想成为脱水蛙”的想法,都是实现“继续活下去”这一共同目标的必要条件。

因此,双方的对立也就消除了。然后,青蛙们主动聚集到一起,进行讨论,集思广益,提出了各种解决问题的建议,最终,决定采用“将水温较低的河水引入池塘”的解决方案。

可是,仍然有部分青蛙对此怀有抵触情绪。它们声称:“我们不是已经撑到现在了吗?就这样不是挺好的吗?如果现在要改变的话,实在太费劲了。况且,还不一定能成功。吉蛙对它们的盲目乐观感到非常愕然,转身离开了。

就在这时,橙蛙站了出来,主动说:“该到我出手的时候了。”它要求大家“把握现状,运用当前现实树解决问题”。于是,大家通过当前现实树进行分析,彻底弄清了现实情况。原来,池水温度之所以会不断上升,是由于池底冒出了二氧化碳,导致水温急速上升。如果置之不理,则可以预见池水的温度还会不断上升,而且,上升的速度会远远超过我们的预期,甚至达到沸腾的程度。

在看过当前现实树后,青蛙们吓得冒了一身冷汗。都觉得“坏了,不改变恐怕是不行了”,于是,大家把希望都寄托在引入河水上了。但是,吉蛙对此还是有些担心的。

就在这个时候,粉蛙跳了出来,大喊道:“交给我吧,你们就等着瞧好吧1它对大家说: “未来现实树,快显灵。”接下来发生什么事了呢?通过未来现实树,可以预见将河水引入池塘后,“池水温度升高”、“变成水煮蛙”、“变成脱水蛙”等不良效果将发生彻底转变,取而代之的是“池水温度不再上升”、“无煮熟之忧”、“不会脱水”等积极效果。大家从中看到了光明的未来,心中的勇气随之上涌,准备为实现这一理想而奋斗。

虽说如此,吉蛙还是感到不安和怀疑。它担心引入河水后,池里的水量会激增,逐渐超过池塘容量,导致池水外溢,最终冲毁池塘。

此时,紫蛙站了出来,它拍着胸脯说,“不用担心,交给我就OK了。”它大声喊道:“来吧,跟我一起斩断负效应枝条。”接下来,情况发生怎样的变化了呢?大家想出了一个解决方案,那就是在池塘旁边再开凿一个相互连通的新池塘,用来转移池塘中逐渐变热的池水。

但是,眼前还有一个大的障碍。那就是通往河川的路上,长满了带刺的植物,它们根本无法到达施工现场。由于这些植物的覆盖面积实在太大了,凭青蛙们的力量根本无法穿越,因此,大家都变得垂头丧气。

正在大家一筹莫展的时候,红蛙站了出来,笑着说:“看来最后还得我来解决问题。”紧接着,它喊道:“过渡目标,发挥假设条件树的魔力。”之后,情况发生了巨大的变化。通过假设条件树,大家发现了过渡目标,那就是开凿一条路径,以便善于跳跃青蛙穿越。

吉蛙心里盘算着:“这样一来,应该没有问题了吧。”但是,它转念一想,又闪现出一个问题,那就是:在抵达现场以后,应该按照怎样的流程开始施工呢?就在这一刹那,黄蛙跳了出来,说:“运用转换树,确定工作流程。”于是,施工流程逐渐变得清晰起来了。

就在大家马上要开始施工的时候,吉蛙突然冒出一个想法:既然决定要开工,不如就开凿一个比现在更豪华的池塘,创造属于我们的世外桃源。听到它的想法后,朋友们都觉得它是痴人说梦,纷纷取笑它说:“你该不是昏头了吧?这怎么可能呢?凭我们的力量根本办不到。”

就在大家嘲笑吉蛙时,不知从哪儿传来了一阵声音:“制定可行愿景,朝着理想努力!”大家循声望去,原来说话的是青蛙们的神明 蛙神。蛙神下命令道:“蓝蛙、橙蛙、粉蛙、紫蛙、红蛙、黄蛙全都向我集合!”随后,就听见所有的青蛙都异口同声地喊道:“战略战术、战略战术树!”

传说中的“愿景蛙战士”终于出现了。大家团结一致,发挥出了超出想象的巨大能量,终于实现了理想。

新的蛙池落成了。在注入了新的河水以后,吉蛙和它的朋友们每天都过着幸福的生活。新开凿的池塘除了用来蓄水外,还增添了新的功能,变成了“青蛙温泉”。就这样,“蛙池”一直保持着欣欣向荣的景象 令人感到可喜可贺!

通过这个预言大家会发现,通过共识和研讨以及冲突的不断发现,我们企业中哪些最重要的项目任务,会自认而然的呈现出来!

会长韩连胜分享

非常感谢大家的发言,给我的感受是非常深刻的,企业发展卓越的标志是实现持续、稳定、健康发展,企业项目化,就是以项目为抓手,通过“创新工作项目化、项目成果运营化”等一系列的工作组合,系统整合内部资源、及时应对外部挑战,从而实现企业持续、稳定、健康卓越发展的一种企业整体管理范式。

企业项目化的七大任务

1、战略发展主导化

2、创新工作项目化

3、项目成果运营化

4、组织建设专业化

5、人员发展职业化

6、知识传播持续化

7、思想传承永久化

杨坤教授分享

思想有多远,路就会有多远。想不到一般就做不到,想不对一般也就做不对,所以大家一上来从深刻认识、领悟项目化开始,后续才有可能用好项目化这个工具的

从近期管理理论界的发展看,确实没有比项目化这个词更能再造一个企业,但同时还能有抓手、有实效,而不是空谈误国的。

会员朋友们你一言我一语的交流着,老朋友在欢迎新朋友,新朋友在请教老朋友,这样一群推动项目化管理发展的朋友们在这里积极交流,互相学习,让我们有理由相信,以前看“精益”,现在和未来,看“项目化”!

每期沙龙都让我们有新的收获,会员领导们在韩会长的提议下纷纷发红包感谢卢会长的付出,使得本次沙龙圆满成功!感谢卢显彰执行副会长本月对俱乐部工作的辛勤付出!感恩所有俱乐部领导们的支持!

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