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EPMC空中沙龙丨TOC管理思维

2017年的钟声即将敲响,告别2016年之际迎来了本年度最后一期沙龙。特邀道特智库的咨询总监梁毅老师作为本月俱乐部执行会长主持,带着“TOC管理思维”与大家分享交流,22日晚上7时,俱乐部领导、朋友共聚一堂,期待着梁老师揭开“TOC”神秘的面纱……

企业项目化管理俱乐部的各位朋友,大家晚上好!非常高兴就企业项目化管理的这些主题和大家进行交流和探讨,也感谢田秘书长给我提供这么一个机会和大家深入沟通,并且本期派发点名红包和踊跃发言红包,这是一个非常好的创新!

今天的主题是”TOC管理思维”,为什么要选择这个主题呢?说来话长,就我个人而言了解TOC这个管理理论是在十几年前,看了一本书叫《目标》,一开始并没有特别关注,只是发现这是一本管理小说,那么后期随着我们管理咨询业务的越来越多,结果发现这个理论也在伴随着时代的发展而成长,渐渐形成了一个比较受关注的态势。

选择这个TOC也就是约束理论这个话题也是有原因的,本来是按照计划应该是曹大帅(曹立忠董事长、俱乐部执行副会长)代表星圣农业和大家做一个企业实践和战略方面的分享,但是20多天前田老师和我做了一个沟通,由于曹大帅那边的业务的原因,就由我来和大家一起分享一些知识性的东西.那么我觉得TOC这个管理理论应该能够为大家在未来的管理实践中提供一些可以借鉴的思路,特别是工具和方法,也是我们作为2016年的最后一期沙龙活动送给大家的一份小礼物。

那么第二个原因是我正在学习TOC,我也是名学习者,两个多月以前我向刘长进刘总推荐了TOC的相关书籍,刘总看完以后跟我也有同感,就是说TOC这个约束理论学习完之后能够帮助我们每一个人特别是企业当中的每一个人,包括领导者和执行者,能够更加清晰的认识自身或者企业所面临的问题.刘总有个非常形象的比喻,天津有句老话叫做“倒霉啊,找卦摊儿”,就是说你遇到不顺心的事了找一个算卦的看看,其实呢,这个TOC理论可能更像一个“卦摊儿”。

更加重要的是第三条,TOC里面的很多思想、一些方法工具和我们企业项目化的这种思维“道法术技”是非常密切的,换句话讲,我觉得这里的好多工具和方法能够帮助我们在整个项目化管理体系的成熟和成长方面提供一些借鉴。正如我们以前在项目管理这个体系建设的过程中,项目管理本身也从其他专业的管理领域借鉴了非常多的内容,比如说干系人的概念、项目团队建设的概念、风险的概念、还有组合投资的概念,其实都是项目管理领域借鉴了很多其他相关领域的一些方法论和工具,最后形成的自我的有效的工具和产品。

要讲TOC这个理论呢,我想先从一个故事开始,故事的名字叫做《青蛙池塘》,很久很久以前有一个池塘,池塘里面住着一群小青蛙,他们过得都很好,环境也不错,水质也很好,其他方面都显得好。但是我们都知道,环境都是会变化的,正如市场也是在不断地竞争和变化一样,自然环境也会发生变化。突然有一天,这个池塘裂了一条缝,火山的熔岩一点一点的进入到这个池塘,池塘的温度有稍微有了一点点升高,当然了,这个温度的升高并不是很厉害,让大家还是觉得很舒服,甚至比以前还要舒服。但是又随着时间的推移,温度越来越高,大家有些适应不了,当这样的情况出现之后,池塘里的青蛙也面临着一个非常两难的选择:有一批青蛙觉得不行了,水这么热,我们应该选择离开这个池塘,否则温度持续上升,我们就真的变成了煮熟的青蛙了!但是同样有一批青蛙,也会产生完全相反的担心,我们要不要离开这个池塘?他们觉得不一定,不一定的原因也很简单,我们离开这个池塘,我们去哪儿呢?虽然这两派青蛙看起来是一个严重的对立,有的喊离开,有的喊留下,但是其实所有的青蛙他们都有一个共同的利益,就是活下去,这点是非常重要的。所以说在争论的过程中可能就会产生一些冲突,就是我们通常所遇到的管理上的那种冲突,对他们来讲吵起来了就用民主表决的方式、用强制性的方式选出个青蛙头领,领着大伙儿怎么走,都会形成企业内或者族群内的冲突。最后结局是他们想到了冲突的解决思路,有了思路以后的工作就好开展了,他们从外部引过来一条强有力的水流来冲到这个池塘里,降低了池塘里的温度,多出来的水他们又挖了一个小水塘,做成了一个享受型的青蛙温泉,这个时候青蛙就把他们以前的一些梦想又搭载在这个新的项目上,最后形成一个非常美好的家园。

这个寓言故事给我们很多的启示,我重点强调的一点就是我们解决问题的思路和成绩往往是从眼前所面临的问题或者重大的危机而来。

我们回到今天的主题“TOC管理思维”,我们先了解一下TOC约束理论的缘起:

——以前的管理理论对管理问题的分析实际上是从现象出发,不断地梳理现象的类别,并进行要素分层的整理,形成了类似于项目WBS分解的一些分析结果。

——要处理这些现象的最佳手段,就是分门别类的开发出一些趁手的专业工具,所谓一把钥匙开一把锁,因此形成了“管理的丛林”

——但是,有一个人不这么看,他就是以色列物理学家高德拉特,从1984年开始,直至2006年去世,他一直致力于在管理的逻辑因果上有所突破, 并发展出一套管理学的分析方法,统称为TOC,也就是约束理论。

到目前为止,已经有很多出版物来阐述TOC在各个商业领域的应用

高德拉特本人的著述有很多,典型的有:

《目标》,在制造业生产流程中的TOC解决方案;

《关键链》,在项目管理过程中的TOC解决方案;

《不是靠运气》,在销售、零售过程中的TOC解决方案;

《仍然不足够》,在物流、储运过程中的TOC解决方案;

《醒悟》,对人生管理的TOC解决方案。。。。。

近年来介绍TOC理论的最有影响作品

图解TOC问题解决法 (日)岸良裕司

TOC管理理论的实质

这五个核心价值观和我们一般管理者的初始假设有很大不同

1. 人都是好的:不存在品德其他方面的问题,人的想法都是好,只有企业稍加引导,每个人都能为企业做出贡献;

2. 系统看似很复杂,但是其固有的内在逻辑又很简单;

3. 所有的冲突都是可以破解的,一定能找到多赢的方案;

4. 任何组织都存在问题,问题总是有大幅度改善的可能;

5。 每个人都可以有完美的人生:每个企业都能有长远的发展;

TOC的5个重要分析工具

TOC一共发展出5个有价值的分析工具,TOC在各个行业里产生的具体解决方案都是通过这五个工具在实践中的应用发展而来。

1。现状树:从现实中的现象开始,推导系统核心问题的方法论;

2.冲突树:从冲突的本源出发,挑战假设,实现创造性解决方案的呈现

3.未来树:解决一个系统的问题,需要组合疗法,组合疗法作用的部位、轻重和时机的策划工具。

4。负效应树:任何一个变化都有阻力,阻力在哪里,如何解决,需要预先做好规划。

5.战略战术树:一个战略计划工具,与以往的战略管理的表现形式不同,规划的有效性更好。

下面重点进行冲突树和战略战术树的分享。

冲突树的表达

标准的冲突树五大模块,读法是从右到左,例如,企业中一旦进行变革,就会形成两派,一派为“不改变”,拒绝做任何改变;一派为“改变”,未来迎合未来的市场,这两种派系之间有各自隐含的诉求,即左侧的内容。

那么对于冲突当中保证安全也好,迎接挑战也好,这两件事都是为了组织或者家族未来更好的生存。对他们来讲保证安全这个事该做,按照马斯洛理论安全是人类本质的要求,最底层的生理需要完了就是安全需要,他要求的很根本,他是对的。第二个,迎接挑战对一个组织美好的未来重要不重要呢?其实也重要,请看下图:

这里面列了三条:第一组织也好,参与挑战的人都有满足感;第二就是挑战本身就能带来兴奋;第三就是未来实现理想,我们必须进行挑战。所以说背后都有合理的逻辑。

那么我们分析的结果是,任何人采取任何一种策略,他的背后是有一些重要的假设的,而我们如果不去关注这些假设而一味的要求对方去做出改变或者不改变,他最后的结果一定就是无法达成共识,而无法达成共识,对其内部想改变的人,是个重大的障碍,对那些不想改变的人,你这种改变的人对他会有冲击,所以说最后形成妥协或者回避,或者大家缓和了找一个第三者在进行仲裁是你对,还是他对。对于高德拉特而言,所有这些的重组,应该有冲突的双方面对面地区创造性地解决。

所以把对立转化成第三张图,三种对立,请看下图:

我们要创造性地解决问题,我们没有必要采用完全竞争的方式,上图中有三种解决思路,红色的线,即“他-自-时-创”对立相除法:

他:尊重他人的需求

1。为什么觉得改变之后就无法确保安全了?(为了引出臆断提问)

2。是否有改变后依然能够确保安全的做法?(为了引出解决方案的提问)

自:尊重自己的需求

1。为什么为了不改变就不能接受挑战?

2.是否有不改变仍能接受挑战的方法?

时:根据时间和场合决定

1.不改变和改变在何时是对立的?

2。有没有方法让我们在某种条件下改变,而在另外一种条件下不改变?

创:提出好的创意

1.为什么我们会觉得确保安全和接受挑战不能同时成立?

2。真的没有让确保安全和接受挑战同时成立的方案了?

可能很多人看到了这个以后觉得很简单,其实一点都不简单!如果我们真正的把企业中所遇到的问题按照这个思路,和你的团队成员一起来思考创造性的解决思路、一起来平静客观的看待我们背后的假设,并且尊重这种假设,找到创新的思路,是很可行的!这个也是高德拉特认为一切问题都有解决方案的底气所在,我强烈的建议大家在和你的同事、你的领导、你的下级进行问题解决的时候,用的越多我们就越有能力,解决问题的思路就越宽,不要一味的把这个简单的对立理解为态度的对立和价值观的对立。

下面我们介绍一下第二种工具方法:战略战术树

按照高德拉特书里的解释,战略是一个组织或者个人为了完成长远或者特定的目标而采取行动,战略回答了“为了什么”而采取行动,战术回答了“如何去做”这个问题。好的战略战术好的战略战术不能只回答“为了什么”和“如何去做”,更需要明确的、正确的假设作为辅助。

我们看这张图:

这张图是日本的企业每年做战略的时候是怎么做的,大家看了这张图以后马上就想到了项目管理中的WBS!最高一层是CEO心中的战略和战术,也就是他为了什么干活儿,怎么去干。下面一层是公司的副总、分管副总在他这个范围内如何去做、做什么。第三层就是各个部门经理要面临的部门要干什么、为了什么、如何去做。最底层就是员工要为了什么要做和怎么做。说到这儿大家还看不出什么特别的,大家请看下图:

战略和战术之间要认真回答这三个问题:

在战略S之上有一个必要性假设,什么是必要性假设?如果说我是一个三级岗位-部门岗,我设定了一个S战略,那么我一定要明确我这个战略一定是能够有效支撑更高一级(副总)的战术的。下层的战略一定和上层战术之间有强烈关联的。

在战略S和战术T之间有一个并行假设,我执行好战术T,在加上这些并行假设,才能实现战略S,即要办到S,一定要注意一些什么?理据何在?

战术T下面是充分性假设,对战术做成额外的预估,例如,为了实施这些战术,工作中一定不要忽视什么事情?实施战术时有可能出现什么障碍?可能导致的抗拒和保留?战略、战术的成果能否持续?

这些假设对战略的规划提供了很好的补充,我们以前做战略没有对战略S的有效性和战术T的约束、假设关系进行必要地探查,会导致S和T之间发生脱节,本层脱节和不同层级之间的战略和战术发生脱节。通过这种必要性的假设、并行假设、充分性假设,我们一般就能够提前预知这些问题点。真正完备的战略战术图,是什么样的呢?请看下图:

下面是一个我在大连学习的时候的一个案例:

我的分享的核心的内容就到这里,我更想和大家交流的是,第一,我们企业项目化管理俱乐部是交流研究项目化管理的理论,在这个过程中我希望大家多多手机其他管理学里面好的东西、好的做法,用一种开放性的心态来构筑我们项目化管理的架构、体系等,能把别人的东西有效地用到我们这个体系中来,使我们的体系更加坚固、更加完善、更加具有开放性和有效性。第二,我希望通过这次的分享让大家产生一个新的思路和方法,就是我们要把这些小工具小方法不断地在工作中应用,不断地应用和尝试,从而转化为自己的能力。

至此,第十三期沙龙圆满结束,感谢梁老师的精彩分享!回首2016,感谢为项目化管理作出贡献的老师们,是你们坚定、踏实前行成就了我们运行良好的俱乐部活动,使得相隔千里的我们依然携手走在了一起!感谢俱乐部的各位领导在这一年中对俱乐部工作的大力支持、积极分享,每一期的沙龙活动都能为我们带来宝贵的知识与经验。因为大家,我们企业项目化管理俱乐部才能展现生机,因为大家,2017,我们会更好!

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